階層ごとに求められる、業績向上に必要不可欠なマネジメント力、リーダーシップ、コミュニケーション力、課題解決力などを学ぶため、階層別研修を行っています。

当社グループの取引先は世界に広がり、現在の連結売上の約8割は海外売上です。そのため、円滑な業務遂行のためには外国語でのコミュニケーション能力が必要不可欠となっています。そこで、当社では、以下のような研修を行っています。

AIを使いこなせる人材を発掘、育成し、社内全体のレベルアップを図るために、以下のようなAI研修を行っています。新たに、生成AIリテラシー講座（eラーニング）をカリキュラムに組入れ、2025年度の受講者は669名でした。2021年度からの5年間で延べ1663名の従業員が受講しました。

機械学習を駆使して材料探索できる人材を育成し、研究開発期間の短縮を図るために、以下のような研修を実施しています。2025年度は99名、2021年度からの5年間で延べ269名の従業員が受講しました。

信越化学は、1962年に大学聴講生派遣制度を設けました。この制度は、現場力の向上を目的として、当社グループの生産現場のオペレーターなどを毎年数名から10名程度を選抜し、1年間現場を離れて実施される、いわば国内留学の研修プログラムです。研修期間では、大学の授業を聴講して専門的知識を学ぶだけではなく、日常業務ではあまり関わることができない他事業や他工場、本社各組織の人々とのつながりを持つことを大切にしています。発足以来64年間で延べ562名の従業員が同制度を修了し、修了者の多くが各職場の中心的存在として活躍しています。

当社は、従業員一人一人が安心して力を発揮し、挑戦し続けられる職場づくりが、生産性向上の基盤であると考えています。そのため、組織の状態を継続的に把握し、課題を早期に捉えて改善につなげる仕組みとして、全従業員を対象とした調査を定期的に実施しています。

調査結果は、単に集計するだけでなく、職場や組織単位での組織分析や要因分析を行い、エンゲージメントやインクルージョンに関わる状態（働きがい、組織の一体感、上司や同僚との関係、働きやすさなど）を多面的に確認しています。こうした分析を通じて見えてきた課題については、職場の実態に即した形で施策に落とし込み、運用や仕組みの見直しにもつなげています。

また、改善は会社主導の一方向の施策にとどめず、各職場で課題認識を共有し、現場に近い視点で取り組みを進めることを重視しています。各職場が主体となって改善策を検討、実行し、その効果を確認しながら、ボトムアップでPDCAサイクルを回して継続的な改善を進めています。今後も、こうした仕組みを通じて、従業員が力を発揮できる環境づくりを継続し、さらなる生産性向上につなげていきます。

当社は、従業員が高い目標に挑戦し、その成果と姿勢が処遇に反映されることによる意欲の向上は生産性向上につながると考え、能力成果主義による人事考課制度を運用しています。従業員は期の初めに意欲的な業務目標と改善目標を定め、その目標に挑戦することで成長を促しています。部下が目標を達成するために、上司は助言と指導を行っています。期末には目標に対する達成度を評価するとともに、能力、成長の可能性、仕事に取り組む姿勢も考慮し、従業員の意欲を高め成長につながる取り組みをしています。また、公正で透明性の高い評価を実現するため、考課者訓練の実施や評価基準の周知、上司と部下の面談（コミュニケーションシートの活用）などを通じて、評価の納得性の向上に取り組んでいます。

一方、組織の状態を把握する取り組みなどを踏まえ、当社は今後の課題の一つとして、人事考課に対する納得性について、さらなる向上や改善余地があることを認識しています。評価に対する納得感は、従業員のモチベーションや挑戦意欲、ひいては組織の活力に影響し、結果として生産性にも関わる重要な要素です。

このため当社は、従業員が評価のプロセスや判断をより理解しやすく、腹落ちできる状態を目指し、納得性と公正性を一層高めるための人事考課制度の改定に向けて、労働組合と協議、検討を進めています。具体的には、評価基準の明確化と浸透、上司と部下の対話の質の向上、フィードバックの充実、運用面でのばらつきの抑制などを通じて、評価への信頼を高めていきます。
こうした取り組みにより、従業員の成長実感と挑戦意欲を高め、組織としての活力を引き出すことで、さらなる生産性向上につなげていきます。